LE AZIENDE CHE OPERANO SU COMMESSA
UNA SCELTA ALL'INSEGNA DELLA FLESSIBILITA'
di Gianluca Abbiati e Luca Vanzulli- www.b2corporate.comL’elevata complessità e variabilità dei mercati, la frenetica evoluzione tecnologica, la concorrenza sempre più agguerrita e copiosa, rappresentano solo alcuni degli aspetti che quotidianamente le aziende si trovano a fronteggiare. Un siffatto scenario si traduce in incertezza e il vantaggio competitivo può essere raggiunto solamente gestendo e prevedendo in anticipo i cambiamenti del mercato, soppesando rischi ed opportunità. Il cliente è ormai il perno centrale e tutto ruota intorno alla soddisfazione delle sue esigenze. La customer satisfaction sta spingendo più aziende a realizzare prodotti/servizi sempre più personalizzati e prossimi alle richieste dei clienti. L’obiettivo principale è la duplice creazione di valore per la propria azienda (reddito) e per il Cliente (soddisfacimento delle richieste, qualità, professionalità, valore aggiunto); il raggiungimento del vantaggio competitivo durevole si fonda pertanto sulla capacità dell’impresa di saper implementare sistemi interni caratterizzati da una chiara strategia, processi efficienti ed efficaci, strutture organizzative flessibili e proattive.
Il suddetto quadro sembra suggerire un orientamento chiaro per molte aziende: operare su commessa o semi-commessa ed essere in grado di muoversi con flessibilità dallo standard alla specificità di prodotto/servizio.
E’ bene evidenziare che in linea generale il concetto di commessa è molto diffuso nell’ambito delle aziende manifatturiere, che solitamente sulla base delle richieste del cliente attuano un processo plurifase come indicato nella figura 1.
Le commesse possono essere singole o ripetitive, continue o complesse e possono variare dal contesto di riferimento. Nel caso riportato qui di seguito si considera un’azienda di servizi, operante nella consulenza finanziaria, il cui modello di business è costruito sull’idea di commessa,
intesa più adeguatamente con il termine progetto; gli elementi distintivi che caratterizzano un progetto sono così individuabili:
- chiarezza degli obiettivi da raggiungere
- processo di erogazione del servizio ben tracciato
- timing temporaneo
- necessità di competenze tecnico specialistiche molto elevate
- rispetto dei vincoli di costo, qualità dei servizi erogati e tempistica concordata.
CASE STUDY: PROFILO E ORGANIZZAZIONE DELLL’AZIENDA ALFA
Alfa è una piccola azienda di consulenza di servizi finanziari, che negli ultimi due anni è cresciuta molto sia in termini di fatturato, che di risorse impiegate. L’azienda, approfittando di diversi cambiamenti in atto nel sistema finanziario (IAS, IFRS, Basilea2, ecc), ha adottato un modello di business molto dinamico e flessibile alle esigenze del cliente; in altri termini, Alfa non ha inserito a catalogo servizi standard, ma è penetrata nel mercato identificandosi come Financing Problem Solver. A seconda della tipologia del cliente, dei bisogni da soddisfare e della tecnologia informatica disponibile, Alfa "customizza" il proprio servizio e conseguentemente delinea il processo strategico/organizzativo più idoneo.
Alfa ha individuato all’interno della propria struttura organizzativa 5 Project Manager, aventi la responsabilità di gestire uno o più progetti oltre che tecnicamente anche dal punto di vista dell’output finale, del coordinamento delle risorse umane necessarie, nonché del successivo
espletamento delle diverse attività di monitoraggio e controllo economico ad esse correlate.
LA PREVISIONE DEI GIORNI LAVORO E DEGLI ONORARI CON EXCEL
I Project Manager operano nell’intero ciclo di vita del progetto, compresa la fase preliminare finalizzata a supportare il reparto vendite nella predisposizione dell’offerta tecnico-economica:
- analisi dei bisogni del cliente
- descrizione dell’attività Problem solvine
- predisposizione del Project Budget (analisi giorni necessari, spese di viaggio, eventuali trasferimenti di attività a consulenti esterni con competenze specialistiche in determinate aree, eventuali costi specifici).
Una volta accettata l’offerta da parte del cliente, il Project Manager, si attiverà per avviare il processo di programmazione e organizzazione, attuazione e controllo delle varie fasi necessarie per il raggiungimento dell’output finale richiesto dal cliente.
L’attività del Project Manager, pertanto, non è orientata solamente alla fase operativa ma anche a quella del periodico controllo economico dello stato avanzamento del progetto: verifica dello scostamento tra giorni previsti e giorni eseguiti, tra costi stimati e sostenuti.
L’azienda Alfa è di piccola dimensione e conseguentemente non dispone di ingenti risorse finanziarie per investire in costosi software di gestione; pertanto al fine di facilitare il processo gestionale dei diversi progetti, si avvale della flessibilità degli strumenti appartenenti al pacchetto Ms Office.
In particolare, qui di seguito si pone enfasi sull’utilizzo di excel a supporto del processo decisionale di formulazione dell.onorario da applicare durante la stesura di nuove offerte. Il modello, qui di seguito descritto, pone le basi sull’attuazione di un approccio learning by experience, cautelativamente soppesato secondo il tipo di cliente ed il contesto in cui si colloca. Il file excel allegato è finalizzato alla previsione dei giorni ed onorari da inserire nella sezione economica di un’offerta ed è facilmente adattabile a società operanti nei servizi.
Il file è costituito da un foglio dati dove possono essere elencati i servizi o i mix di servizi offerti e le professionalità da utilizzare (per semplicità si sono considerati gli skill di Senior e Junior) e a cui indicare un onorario giornaliero.
Il foglio denominato modello è collegato al foglio dati e una volta compilato nelle celle di color "marrone" consente di avere un ipotetico onorario da cui partire in fase di negoziazione con il cliente. Il file può essere personalizzato posizionandosi nel foglio "dati" e modificando:
- il nome dei servizi erogati
- le professionalità che partecipano all’attività
- gli onorari giornalieri.
Le suddette variazioni saranno poi automaticamente trasferite nel foglio modello, attraverso l’utilizzo delle funzioni "Convalida Dati" e "Inserisci Nome". In termini pratici è necessario procedere secondo quanto segue:
- selezionare la colonna contenente le tipologie di servizi (range A6:A26 nel foglio .Dati.)
- dal menu inserisci/nome/definisci inserire un nome, nell’esempio Servizi e premere Ok
- selezionare la cella B18 del foglio .Modello. e scegliere Convalida Dati dal menu Dati
- scegliere Elenco dal menu a tendina Consenti
- digitare =Servizi nella casella Origine
Premendo Ok la cella B18 cambierà dinamicamente rispetto all’elenco A6:A26, attivando il menu a tendina.
Ai fini di una possibile personalizzazione si è scelto un intervallo contenente celle vuote da eventualmente riempire con nuove categorie di servizi.
Le suddette operazioni sono state generate similmente anche per le professionalità, con inserimento della funzione "Convalida Dati", a partire dalla cella D18 fino alla D26 nel Foglio "Modello" e attribuendo il nome Professionalità durante l’utilizzo inserisci / nome / definisci.
Infine l’onorario giornaliero (Onorario/gg) viene ottenuto automaticamente in corrispondenza della Professionalità selezionata, attraverso l’inserimento di una funzione composta (Funzione Indice- Confronta).
La funzione Indice può essere rappresentata dalla sintassi indicata qui di seguito:
=INDICE(matrice; riga; colonna)
La funzione Confronta cerca un dato in un range di valori e restituisce la relativa posizione (il numero della riga).
Pertanto, nell’esempio allegato si dovrà considerare la colonna D ed E rispettivamente nominate Professionalità e Inserire Onorario giornaliero (Range D6:E26).
Per ottenere l’onorario della Professionalità Senior si utilizzerà la funzione Confronta per individuare la posizione nella colonna D (numero di riga) e sarà richiesta la restituzione del corrispondente valore (onorario) con riferimento alla colonna E (colonna numero 2); qui di seguito
si riporta l’espressione della funzione:
=INDICE(Dati!$D$6:$E$26;CONFRONTA(Modello!D18;Professionalità;0);2).
Una volta acquisita la commessa è possibile verificare lo scostamento tra importo preventivato ed accettato; tali dati serviranno sia come check durante lo stato di avanzamento delle attività indicate contenute nel contratto, sia come "storico" da esaminare durante nuove formulazioni di offerte/preventivi.
LA DETERMINAZIONE DEGLI ONORARI GIORNALIERI
Come si può osservare dall’allegato, il prezzo di una commessa è determinato da un onorario giornaliero moltiplicato per il numero dei giorni di consulenza, a cui si aggiungono tutta una serie di costi. La determinazione del prezzo è interconnesso ad una serie di fattori, che interagendo possono influenzarne il processo decisionale di definizione; in particolare si segnalano:
- Gli obiettivi da raggiungere
- La situazione del mercato di riferimento (trend in crescita o flessione)
- Le strategie commerciali dei principali competitors
- Il target dei margini obiettivo.
L’azienda deve pertanto conoscere il primo mercato e definire strategie ed obiettivi. La definizione dell’onorario può avvenire principalmente secondo due possibilità:
- sulla base di una ricarica sui costi diretti (oggettività)
- considerando il costo pieno di erogazione del servizio (costi diretti + quota di costi fissi)
La differenza tra la prima e la seconda formulazione è legata al discorso di soggettività di allocazione di determinate quote di costi che partecipano indirettamente alla realizzazione dell’output finale.
Nella figura 4 sono indicate due metodologie (Costo pieno, Costo variabile) per la determinazione del prezzo e le loro differenze.
Un sistema unico ed esatto in assoluto non esiste: si suggerisce di trovare il giusto equilibrio tra soggettività ed oggettività. La formulazione dell’onorario costruita applicando un ricarico sui costi diretti è certamente molto più immediato; si calcola il margine di contribuzione obiettivo e si
applica il ricarico determinato con la seguente formula: 1/(1-%Margine obiettivo).
In un simile approccio, l’attenzione delle politiche degli onorari, si sposta a livello strategico sulle strategie di definizione degli obiettivi di margine da raggiungere.
In ogni caso il minimo prezzo di vendita deve in grado di eguagliare almeno i costi diretti di imputazione (margine nullo).
