EVOLUZIONE DELL'APPROCCIO COMMERCIALE DELLE AZIENDE
COME SI È PASSASTI DALL’ORIENTAMENTO AL PRODOTTO, ALL’ORIENTAMENTO ALLE VENDITE E ALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO
di Alessandro GarroIl modo in cui le aziende hanno gestito il rapporto con il loro mercato ha subito un’evoluzione storica determinata dai cambiamenti nel mercato stesso e nella clientela, evoluzione che non è certo terminata.
In queste analisi ci si riferisce di norma all’Occidente (Nord America ed Europa) in quanto è in tale area che fino a tempi relativamente recenti si è concentrata la gran parte della capacità di consumo. L’ampliamento dell’area del benessere (relativo) a molte altre parti del mondo non cambia la dinamica: i Paesi di nuova prosperità economica seguono lo stesso percorso, solo in modo estremamente accelerato.
Per tutta la durata della Storia fino a tempi relativamente recenti, la scarsa produttività dell’industria e il basso potere d’acquisto dei consumatori limitava drasticamente la possibilità di scelta, imponendo alle aziende un orientamento al prodotto (riuscire a produrre quanto i consumatori necessitano e al prezzo a cui possono permettersi di acquistarlo).
Si tratta di un approccio tuttora basilare, inglobato in tecniche successive più sofisticate ma non certo superato. All’inizio era l’unico possibile.
Al tempo in cui fu ideata e prodotta l’auto “Modello T”
di Henry Ford
(inizio del 1900), quasi tutti avrebbero desiderato possedere un’automobile, ma ben pochi potevano permettersi un bene così costoso. Quando la Ford, con una serie di innovazioni rivoluzionarie nella progettazione e nel processo di produzione, aumentò la produttività fino ad essere in grado di fabbricare e vendere un’auto ad un prezzo accettabile per una clientela di massa, vendette in vent’anni più di 15 milioni di “Modello T”.
In seguito, con tempi diversi a seconda del Paese, il rapido sviluppo industriale ed una altrettanto rapida crescita del reddito hanno messo a disposizione dei consumatori maggiori risorse ed una più ampia disponibilità di scelta, senza che essi fossero, però, abituati e preparati a scegliere con oculatezza.
Fu il periodo dell’orientamento alla vendita, in cui una pressione pubblicitaria massiccia e una vendita personale convincente rappresentavano la chiave per assicurare il successo commerciale anche a prodotti di qualità non del tutto corrispondente a quanto promesso. Il rischio di perdere clienti delusi era relativo: le possibilità di confrontare seriamente i prodotti concorrenti erano ancora limitate, e gli eventuali clienti persi erano facilmente sostituiti da nuovi clienti appena arrivati al benessere.
A partire dagli anni ’70
del secolo scorso, due elementi hanno reso il cliente medio molto più avveduto: da una parte è cresciuta
considerevolmente la consapevolezza dei consumatori
delle caratteristiche dei prodotti che acquistano e la disponibilità di strumenti per verificarle, dall’altra una serie di crisi economiche
ha ridotto temporaneamente il potere di acquisto reale delle famiglie e delle imprese, abituandole ad una maggiore oculatezza nelle scelte.
Le aziende hanno reagito adottando massicciamente quelle tecniche di marketing che erano state ideate già a partire dagli anni ’30 del secolo scorso, ma che erano restate appannaggio prevalentemente delle multinazionali del largo consumo. Si tratta dell’orientamento al mercato, la cui filosofia consiste nell’offrire ad un cliente sempre più esigente e attento prodotti progettati in modo da assicurare la sua soddisfazione nel tempo, e di un livello qualitativo tale da indurlo ad acquistare nuovamente dallo stesso fornitore.
La sfida si è fatta poi più difficile con l’ingresso di produttori, specie asiatici, in grado di offrire prodotti di qualità accettabile a prezzi estremamente bassi: l’unico modo per indurre un cliente consapevole a spendere di più per lo stesso prodotto, consiste nell’offrirgli livelli qualitativi e di servizio notevolmente superiori, il che richiede un orientamento al mercato ancora maggiore.
Naturalmente l’evoluzione non è terminata. Molti studiosi prevedono che la prossima fase di sviluppo, già avviata con la diffusione di Internet, sarà rappresentata dal passaggio dell’orientamento
al mercato a quello al singolo cliente.
L’utilizzo del Web consente alle aziende un dialogo diretto con il singolo cliente ad un costo accettabile, mentre il definitivo abbandono del modello produttivo “fordista” della produzione di massa a favore di una struttura produttiva flessibile rende più agevole creare prodotti/servizi personalizzati.
L’interattività e la personalizzazione del rapporto tipiche di Internet, unite al fatto che il potenziale cliente davanti al suo monitor è in grado di governare completamente il processo di scelta e acquisto senza disporre soltanto delle informazioni fornite dall’azienda produttrice, o essere condizionato dalla disponibilità del prodotto in un Punto Vendita, aprono possibilità commerciali che le aziende stanno solo iniziando a valutare e sviluppare.
Non si tratta tanto della diffusione dei negozi on line, una realtà in molti settori ampiamente affermata, ma non particolarmente innovativa (in sostanza si tratta di una evoluzione della tradizionale vendita postale), quanto piuttosto di approcci realmente innovativi, quali ad esempio il “network marketing” (attivazione di una rete di clienti attuali e potenziali che si auto-alimenta), o il “viral marketing” (pubblicizzazione del prodotto tramite blog e reti informali di comunicazione).
Un’area di sviluppo generata da Internet che sta riscuotendo particolare interesse è la ricerca di come si possa utilizzare la teoria della “coda lunga” in altri settori merceologici oltre a quelli in cui è attualmente impiegata. Il termine “coda lunga” deriva dalla legge di Pareto, o legge 80/20, la quale afferma come, in linea di massima, l’80% del fatturato si realizza con il 20% dei prodotti. Poiché lo spazio in un punto vendita è limitato e costoso, vi vengono esposti e trattati soltanto il 20% circa dei prodotti in commercio, quelli a più alta vendita.
La distribuzione delle vendite in un mercato si può dunque raffigurare come una curva che, partendo dal punto più alto a sinistra che rappresenta il numero di vendite del prodotto più venduto, si abbassa verso destra considerando i prodotti standard via via venduti meno, fino ad una lunga “coda” formata dal grande numero di prodotti particolari richiesti ciascuno da pochi clienti, che soddisfano le esigenze delle nicchie presenti in ogni mercato.
Nei limiti del sistema distributivo tradizionale, la maggior parte dei clienti che desiderano prodotti particolari devono ripiegare su uno dei prodotti standard offerti che rappresentano il 20% più venduto o rinunciare all’acquisto, in quanto sarebbe troppo difficile o costoso reperire e ordinare il prodotto desiderato, pur essendo i clienti consapevoli che, da qualche parte, il prodotto desiderato probabilmente esiste ed è in vendita.
Ma un negozio on line non ha i limiti fisici di un punto vendita tradizionale, e può offrire ai clienti tutte le varianti del prodotto che sono state realizzate al mondo, naturalmente non da tenere in magazzino (salvo il 20% a maggiore vendita), ma da ordinare al produttore solo quando già ordinate da un cliente.
Il punto critico è rappresentato dalla capacità di guidare il cliente in una ricerca rapida ed efficace del prodotto desiderato, che avviene per adesso tramite motori di ricerca, ma tra non molto utilizzando tecnologie evolute attualmente in sviluppo, come il “Web semantico”, che consentiranno a chi fa una ricerca di orientarsi agevolmente anche in una offerta incredibilmente vasta.
Fino ad ora la teoria della “coda lunga” ha trovato piena applicazione solo nei mercati dei libri e dei CD musicali, ma con risultati molto interessanti. Ad esempio, una grande libreria tradizionale, quale Barnes&Noble o Feltrinelli, può avere sugli scaffali al massimo i 130.000 libri più venduti, ma Amazon.com ha in catalogo 3,7 milioni di libri, e fattura di più con la “coda” che non con i 130.000 libri del mercato principale.
La teoria della “coda lunga” è semplicemente un esempio; nel mondo Internet le idee nuove certamente non mancano (basti pensare alle potenzialità commerciali di elementi del Web 2.0 come “Youtube” o alle possibilità di interazione con i clienti dei social network come “Facebook”), e le aziende in grado di identificare per prime le tendenze valide e sfruttarne le potenzialità per approcciare in modo più efficace il cliente e mantenere con esso un rapporto diretto e personale, godranno di un considerevole vantaggio competitivo, e creeranno i nuovi standard nel rapporto tra azienda e mercato.
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