LA MATRICE MCKINSEY
LA MATRICE STRATEGICA ELABORATA DALLA SOCIETÀ MCKINSEY
di Alessandro GarroLa matrice di portafoglio prodotti, nonostante il suo successo, ha rivelato con il tempo seri limiti, dovuti ai parametri utilizzati: non necessariamente un’ alta quota di mercato relativa significa elevata generazione di cassa (vanno considerati anche fattori produttivi e di politica commerciale), come non sempre l’impiego di cassa è funzione diretta della crescita del mercato, senza considerare che la matrice si rivela poco utile in mercati maturi.
Soprattutto, l’analisi non tiene conto di molti fattori (situazione dello scenario competitivo, potenziale del mercato, pressione dei concorrenti, redditività netta dei prodotti, ecc) necessari per scegliere oculatamente le strategie.
La McKinsey (una delle principali Società di consulenza direzionale), ne ha creato una versione “evoluta”, più complessa e tecnica da applicare, ma decisamente più precisa, e pensata proprio per agevolare la direzione dell’impresa: la matrice direzionale.
Per realizzarla
si prendono in considerazione tutte le aree di business in cui l’azienda opera
(che possono essere rappresentate dai
segmenti di mercato, dalle
linee di prodotto, dalle
aree geografiche di attività, ecc) e
per ognuna si valuta
separatamente e in modo numerico:
- l’attrattività per l’azienda dell’area di business, cioè quanto ogni area è interessante dal punto di vista delle strategie dell’azienda. L’assunto è che anche se tutti i mercati possono essere interessanti da raggiungere, in una normale situazione di risorse limitate occorre essere in grado di concentrare gli investimenti dove sia strategicamente più importante;
- la competitività dell’azienda nell’area di business, cioè quanto l’azienda è competitiva rispetto ai concorrenti presenti. L’assunto è che, a meno che l’azienda non sia di nicchia, è probabile che operi in diversi segmenti di mercato con una gamma di prodotti, e la sua capacità competitiva sarà diversa nei differenti mercati in cui anche la forza dei concorrenti non sarà uguale.
L’aspetto specifico della costruzione di questa matrice consiste nel fatto che i fattori utilizzati per la valutazione devono essere molti e analizzati in modo numerico per arrivare ad indicazioni precise che da una parte riflettano il più possibile la realtà, e dall’altra indichino le strategie più efficaci per una gestione coordinata di tutti i business, sintetizzati in due numeri indice di attrattività e competitività assegnati ad ogni area.
L’attrattività delle aree di business si calcola tenendo conto di tutti i criteri rilevanti per la scelta di una strategia, ad esempio fatturato potenziale, margine potenziale, andamento previsto del mercato, livello di forza dell’azienda, tecnologia richiesta, legislazione più o meno favorevole, ecc …
Ad ogni fattore viene assegnato un numero di ponderazione che indica quanto è rilevante nel processo decisionale (ad esempio per una azienda che voglia realizzare alti volumi di produzione la cosa più importante può essere il fatturato a anche con prezzi bassi, per un’altra che punti a mercati selettivi la priorità è operare dove ci siano alti margini, anche se con bassi volumi).
Poi le aree di business vengono analizzate una per una per verificare la loro situazione in rapporto ai criteri di valutazione scelti, e tale valutazione è espressa in modo numerico.
Infine, ogni valutazione di una singola area di business viene ponderata con l’importanza dell’area stessa, e con un semplice calcolo si ricavano gli indici di attrattività.
La competitività dell’azienda in ogni area di business si calcola in modo sostanzialmente analogo, prima identificando tutti i fattori che definiscono la competitività dell’azienda, ad esempio prezzi, qualità del prodotto, livello di servizio offerto, presenza sul territorio come rete di distribuzione e vendita, immagine dell’azienda, spinta pubblicitaria, ecc..
Separatamente per ogni area di business, ad ogni fattore di competitività viene assegnato un numero di ponderazione che indica quanto è rilevante per la scelta del cliente di acquistare da un fornitore o da un altro (ad esempio per un tipo di cliente può essere fondamentale nella scelta il prezzo basso, per un altro un buon livello di servizio).
Poi si valuta la competitività dell’azienda per ogni fattore nei confronti dei principali concorrenti presenti nell’area di business, e infine le valutazioni di competitività vengono ponderate con l’ importanza del fattore stesso,e con un calcolo si ricavano gli indici di competitività.
Ogni area di business viene così ad essere associata a due numeri, che consentono di riportarla graficamente su due assi cartesiani, costruendo la matrice direzionale. Le aree di business si distribuiscono sui due assi in modo continuo secondo i numeri che ne misurano attrattività e competitività, e la divisione in quadranti ha semplicemente una utilità di chiarezza grafica.
Nella versione originale della matrice essa si divide in nove quadranti a ciascuno dei quali corrisponde una specifica strategia, ma l’esperienza ha dimostrato come una semplificazione in quattro quadranti ne renda l’utilizzo più agevole senza sostanzialmente diminuirne l’efficacia. I quattro quadranti della matrice definiscono aree di gestione del business:
AREA DELLA CERTEZZA
Dove il business è attraente, e l’azienda è competitiva, ci si può porre obiettivi ambiziosi di sviluppo sfruttando i punti di forza dell’offerta attuale e il buon potenziale del mercato, con certezza di risultati.
AREA DEL RISCHIO
I business attraenti per l’azienda lo sono probabilmente anche per i concorrenti che, essendo più competitivi, stanno probabilmente scalzando l’azienda proprio dai mercati in cui essa vorrebbe crescere. Qui occorre investire per migliorare l’offerta ed evitare il rischio che un mercato interessante diventi dominio dei concorrenti.
AREA DELLE OPPORTUNITÀ
Un alto livello di competitività implica di solito che si sono fatti (e si stanno ancora facendo) investimenti pesanti. Però, se il mercato è poco attraente questo può significare che si stanno utilizzando risorse che potrebbero essere più utili impiegate altrove. Per queste aree di business occorre verificare l’opportunità di risparmi e tagli di budget.
AREA DELLA MARGINALITÀ
Per i business poco attraenti, e in cui l’azienda è poco competitiva, (quindi marginali), si può considerare un disinvestimento per recuperare risorse da impiegare altrove: lo sforzo necessario per un recupero di competitività, infatti, probabilmente non è giustificato dal modesto interesse del mercato.
La gestione strategica di marketing
Il piano strategico di marketing
La pianificazione operativa
Matrici strategiche
Matrice di Porter
La matrice del Boston Consulting Group
Analisi SWOT
Strategie conseguenti all’analisi SWOT
Cambiamento dello scenario e obiettivi aziendali
Modello di Porter
