SCELTA DEL MERCATO
LA VALUTAZIONE DELL'INTERESSE DEI SEGMENTI DI MERCATO
di Alessandro GarroNon tutti i segmenti di mercato sono ugualmente importanti per l’azienda: alcuni sono estremamente interessanti per il volume di fatturato che si realizza, per le possibilità di sviluppo, o per qualsiasi altro aspetto che all’azienda interessi, altri sono marginali e di poca importanza, con ogni situazione intermedia.
Decidere quanto ogni segmento è interessante per l’azienda rappresenta un momento centrale della mappatura, da cui dipende la scelta di dove concentrare gli sforzi commerciali.
Visto che normalmente non sono disponibili risorse sufficienti per sviluppare al meglio tutti i segmenti di mercato, e probabilmente non ne varrebbe neppure la pena, il budget destinato ad ogni segmento, e gli obiettivi commerciali che conseguentemente ci si pone, dipendono in buona misura dalla scelta di quali sono i segmenti su cui l’azienda vuole puntare, e quali no.
L’obiettivo finale della valutazione del mercato consiste nell’ottimizzare l’impiego di risorse scarse per ottenere il miglior risultato possibile.
La focalizzazione dell’investimento commerciale sui segmenti più interessanti significa, naturalmente, che per i prodotti/mercati valutati come secondari, ad una diminuzione dello sforzo commerciale può corrispondere una stasi, o anche una diminuzione, del fatturato.
Il sacrificio verrà compensato dai risultati ben maggiori conseguiti nei segmenti più interessanti, e spesso reso più limitato dall’aumento dei margini nei segmenti secondari, ottenuto grazie alla riduzione dei costi.
La valutazione dei segmenti può essere eseguita a livello intuitivo, tramite discussioni e valutazioni, semplicemente sulla base della mappatura; si tratta forse della metodologia più utilizzata, anche se una analisi numerica assicura risultati più rapidi e affidabili.
Il
processo di analisi numerica
per valutare l’interesse dei segmenti (eseguita di norma su foglio elettronico), si svolge in quattro fasi:
- stabilire i criteri in base a cui si valuterà che un segmento è più o meno interessante;
- decidere il "peso" di ogni criterio ai fini della valutazione (ponderazione);
- analizzare la situazione reale dei diversi segmenti;
- calcolare il livello di interesse per ogni segmento.
Se, come di norma, è già stata eseguita la mappatura del mercato, non si pone il problema di scegliere i criteri di valutazione: sono gli stessi della mappatura, solo eventualmente riformulati per adattarsi ad una valutazione quantitativa.
Ad esempio, se nella mappatura si è parlato di "esigenze di servizio del cliente" nella valutazione quantitativa si convertirà la voce in "incidenza sui costi del servizio al cliente", criterio a cui si può associare un numero.
Dato un minimo di pratica, già per la mappatura si formulano i criteri in modo che si prestino ugualmente bene per l’analisi quantitativa.
Naturalmente non tutti i criteri di valutazione avranno la stesso peso: pochi saranno fondamentali per la scelta dei segmenti più o meno interessanti, alcuni saranno rilevanti ma di minore peso, altri da tenere in conto, ma secondari.
Il diverso peso dei criteri varia secondo l’azienda e il mercato: ad esempio, per una azienda che punti a un forte sviluppo del business, il potenziale di crescita del segmento avrà importanza ben diversa di quanto non abbia per una azienda che si ponga come obiettivo principale la riduzione dei costi commerciali.
Può accadere che l’azienda adotti "pesi" diversi per diversi tipi di prodotti: ad esempio per i prodotti maturi con mercato consolidato conta di più il margine, mentre per i nuovi prodotti su cui si investe per la crescita conta maggiormente lo sviluppo del fatturato. In tal caso, si costruiscono due tabelle distinte, dividendo anche la mappatura: la logica della valutazione è infatti che segmenti analoghi siano valutati in base agli stessi "pesi".
A questo punto, l’analisi continua singolarmente segmento per segmento, valutando in modo numerico la realtà della situazione in ogni segmento.
Il processo è analogo a quello della mappatura, solo che invece di descrizioni qualitative si utilizzano numeri (di seguito è proposto un esempio completo di tabella di calcolo).
Infine, si moltiplica ogni valutazione numerica per la ponderazione corrispondente, ottenendo un indice ponderato per ogni criterio di valutazione.
La somma di tutti gli indici ponderati dei criteri darà l’indice di interesse del segmento/cliente, guida alla valutazione del suo interesse per l’azienda e alla decisione se e quanto concentrare su esso gli sforzi commerciali.
Nell’esempio proposto, una azienda produttrice di vernici per industria ha segmentato il suo mercato incrociando le linee di prodotti con i tipi di clienti, arrivando a definire un certo numero di segmenti da mappare e valutare. I segmenti identificati vengono poi analizzati tutti in una tabella estesa in molte colonne.
La mappatura non è soltanto qualitativa, con la descrizione della situazione nei segmenti per fornire indicazioni sui fattori di cui tenere conto per le strategie commerciali, ma alla fine viene calcolato un numero indice di quanto il segmento di mercato è interessante per le strategie dell’azienda.
L’indice di interesse fornisce una indicazione precisa per aiutare a definire quanta parte del budget disponibile, e dell’impegno di vendita, conviene allocare ad ogni segmento.
Nell’esempio successivo si riportano i numeri indice di interesse direttamente come emergono dalla tabella di calcolo, ma i risultati possono essere più chiari se gli indici di interesse dei segmenti sono riportati ad una scala ad esempio da uno (il meno interessante) a cento (il più interessante) rispettandone ovviamente le proporzioni.
Nell’esempio sopra riportato, per eseguire il calcolo, come prima cosa i fattori sono stati ponderati su una scala a tre livelli (da "fondamentale" a "secondario") secondo la loro importanza dal punto di vista del processo decisionale dell’azienda, in modo da poter valutare correttamente la rilevanza generale della situazione in ogni singolo segmento.
Ad alcuni fattori, quelli che incidono al contrario sulla valutazione di interesse, è stato assegnato il segno "meno" per cambiarne il numero nel calcolo da positivo a negativo.
La situazione nei segmenti è poi stata valutata su una scala a cinque livelli (da "molto alto" a "molto basso"), una scala semplice ma coerente con il livello di precisione approssimativo di una stima fatta sulla base di dati di esperienza; disponendo di dati precisi, le valutazioni potevano essere più "fini".
Passo per passo, il processo per
trasferire la mappatura su foglio di calcolo
richiede:
- Riformulare , se necessario, i fattori utilizzati per la mappatura qualitativa dei segmenti in una definizione che si presti ad una valutazione del tipo alto/medio/basso e scriverli nella prima colonna "Fattori per valutare l’interesse dei segmenti".
- Assegnare il segno "meno" ai fattori che incidono al contrario (più è alta la valutazione meno è interessante il segmento per l’azienda), scrivendo nella seconda colonna la cifra –1.
-
Ponderare i fattori a seconda che, dal punto di vista dell’azienda sono fondamentali per guidare le strategie aziendali (3), rilevanti ma non decisivi (2), da tenere presenti ma secondari (1).
-
Scrivere il nomi dei segmenti/clienti che si analizzano nella casella "Segmento".
- Valutare la situazione reale di ogni segmento su una scala da "molto alto = 5" a "molto basso = 1" e riportare i numeri nella colonna "Valore assoluto". Le valutazioni sono relative rispetto agli altri segmenti: ad esempio, se in un segmento il fatturato potenzialmente realizzabile è il più alto tra i segmenti analizzati si considererà "molto alto", se è nella media degli altri segmenti "medio".
- Moltiplicare il numero del valore assoluto per il fattore di ponderazione corrispondente e per il numero nella colonna " segno meno", e riportare il prodotto nella colonna "Valori ponderati".
-
Eseguire la somma algebrica dei valori ponderati per tutti i fattori, e riportare il numero nel riquadro "Indice di interesse di ogni segmento".
Il tipo di calcolo dell’interesse dei segmenti di mercato qui illustrato non è certo l’unico possibile, ma in ogni modo tutti i metodi di calcolo utilizzati sono simili in quanto condividono la stessa logica: trasferire in numeri oggettivi e verificabili il processo di ragionamento soggettivo del manager o del venditore.
Questo fornisce una risposta all’obiezione frequente della scarsa affidabilità di numeri che rappresentano talvolta semplici valutazioni soggettive: il manager o il venditore deve decidere comunque, sulla base di sole valutazioni personali se non dispone di dati oggettivi.
Utilizzare una metodologia numerica non cambia questa realtà, non diminuisce l’importanza di intuito e esperienza, e certamente non riduce la responsabilità della decisione, ma rende l’analisi più obiettiva, completa e verificabile.
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