MATRICE DI SEGMENTAZIONE
CRITERI GENERALI PER LA COSTRUZIONE DI UNA MATRICE DI SEGMENTAZIONE
di Alessandro GarroNella costruzione della matrice di segmentazione conviene attenersi ad alcuni criteri generali.
OMOGENEITÀ INTERNA DEI COMPONENTI DEL SEGMENTO
Ogni segmento deve essere formato da clienti ragionevolmente simili tra di loro, per assicurare l’efficacia di una strategia commerciale unica.
Quanto simili, dipende dal livello di dettaglio della segmentazione che si intende raggiungere; talvolta è necessario ricorrere alla sub-segmentazione, suddividendo ulteriormente un segmento per raggiungere il necessario livello di omogeneità tra i componenti.
ETEROGENEITÀ TRA I DIVERSI SEGMENTI
Ogni segmento deve essere diverso dagli altri, abbastanza da giustificare l’adozione di una strategia specifica per singolo segmento.
Se diversi segmenti sono molto simili tra loro, si uniscono in un segmento unico, che verrà affrontato con un’unica strategia commerciale.
DIMENSIONI ADEGUATE DEL BUSINESS
Un segmento, per essere preso in considerazione, deve essere abbastanza grande o redditizio da giustificare il tempo e gli sforzi necessari per elaborare e attuare una politica commerciale ad hoc.
Fa eccezione il caso dello sviluppo di nuovi mercati, in cui il nuovo segmento può avere attualmente dimensione zero in termini di fatturato, ma rivestire una importanza strategica per il futuro.
CONTROLLO A LIVELLO DI CONTO ECONOMICO
Deve essere possibile realizzare un conto economico, anche approssimativo, per ogni segmento, in modo da controllare l’efficacia reale della strategia commerciale e il ritorno degli investimenti effettuati.
Preliminare a tutto è naturalmente la capacità operativa dell’azienda, in altri termini l’azienda deve essere in grado di realizzare interventi efficaci in ogni segmento selezionato, altrimenti la segmentazione si riduce ad un processo di analisi senza conseguenze pratiche.
La capacità operativa, infatti, rappresenta un vincolo importante di cui tenere conto nella segmentazione, specie per le piccole imprese: non di rado esse hanno un marchio poco noto, una rete di vendita modesta, e operano sul mercato tramite distributori indipendenti che di fatto controllano il loro mercato, quindi hanno una possibilità molto limitata di raggiungere direttamente il cliente finale.
In questo caso, la soluzione più ragionevole spesso consiste nel costruire la matrice di segmentazione incrociando i prodotti con i distributori stessi, considerati di fatto come i veri clienti.
In sintesi, occorre semplificare la matrice alla luce del buon senso, cercando un ragionevole equilibrio tra realismo della rappresentazione del mercato (che può ben essere molto complesso) e gestibilità effettiva di numerose offerte commerciali diverse.
La semplificazione avviene sia accorpando segmenti simili, sia eliminando segmenti non interessanti. Semplificare i segmenti rende più agevole la pianificazione, ma è importante ricordare che è sempre meglio accorpare che eliminare.
Cancellare dalla matrice di segmentazione una combinazione prodotto/mercato non significa, ovviamente, rifiutarsi di vendere a quei clienti quando se ne manifesta l’opportunità ma, non essendo il segmento considerato singolarmente nella pianificazione commerciale e nel budget, implica perderne il controllo.
L’operatività commerciale nei segmenti esclusi dalla segmentazione non sarà guidata da alcuna strategia, e sarà difficile verificarne con precisione la redditività.
All’interno del conto economico totale, essi saranno rappresentati, tutti insieme, da una voce generica residuale.
Infine, può essere opportuno realizzare diverse matrici prodotto/mercato, e quindi diverse liste autonome di segmenti, se l’azienda opera in diverse aree di business che vengono gestite in modo indipendente.
Nel caso più comune, quando i prodotti o servizi sono destinati ad utilizzatori finali simili, attraverso canali distributivi simili, l’azienda opera in una unica area di business, e non ci sono problemi ad utilizzare una unica matrice di segmentazione.
Quando, invece, l’azienda opera contemporaneamente in aree di business completamente diverse, ad esempio nel mercato delle aziende e in quello dei consumatori privati, conviene costruire una segmentazione specifica per ogni area di business.
Ad esempio, una azienda chimica potrebbe vendere lo stesso prodotto (una colla) sia alle aziende (il prodotto in cisterna, con assistenza dei tecnici per l’utilizzo in lavorazione), che ai consumatori finali (il tubetto di colla disponibile in ferramenta).
Visto che si hanno offerte commerciali completamente diverse, articolate all’interno di ciascun mercato, con una gestione separata di ciascuna area di business, è più pratico costruire una segmentazione per il mercato industriale, e un’altra per il mercato di consumo.
Le strategie di nicchia
Il processo di segmentazione
Segmentazione della clientela
Criteri di segmentazione
Matrice prodotto-mercato
La mappatura del mercato
Scelta del mercato
Scelta di obiettivi e strategie per segmento
