MATRICE PRODOTTO-MERCATO
COME SEGMENTARE IL MERCATO
di Alessandro GarroNiente impedisce di utilizzare un solo criterio per segmentare il proprio mercato ma, di norma, i criteri di segmentazione si incrociano tra di loro per costruire una matrice, in modo da conseguire, a parità di costo, una precisione di analisi molto maggiore.
Incrociando i prodotti con le tipologie di clienti si costruisce la ben nota matrice prodotto/mercato (o matrice di Ansoff), la più ampiamente utilizzata. Ha il vantaggio di essere semplice, rapida da applicare, e ben sperimentata.
Si costruisce graficamente su due assi, ascisse e ordinate. Su uno degli assi (asse "PRODOTTI") si elencano i prodotti trattati dall’azienda (o le linee di prodotti, se essi sono molto numerosi), scrivendo prima i prodotti attualmente venduti ("prodotti attuali"), e poi eventualmente quelli nuovi che si potrebbero lanciare nel periodo di tempo considerato dalla pianificazione commerciale ("prodotti nuovi").
Sull’altro asse (asse "MERCATI"), si elencano le diverse tipologie di clienti, suddivise liberamente secondo il criterio di segmentazione che appare più opportuno. Possono essere i mercati geografici di destinazione, i settori merceologici di appartenenza dei clienti, i canali distributivi utilizzati, ecc.. anche qui scrivendo prima le tipologie di clienti già trattate ("mercati attuali"), e poi eventualmente i clienti nuovi che si potrebbero raggiungere nel periodo di tempo considerato ("mercati nuovi").
L’incrocio grafico tra uno specifico prodotto e lo specifico tipo di cliente a cui è destinato, in altri termini "quale prodotto per quale cliente", identifica un segmento di mercato.
Riportare graficamente in una matrice gli incroci non sarebbe strettamente necessario (quello che occorre, alla fine, è la lista dei prodotti/mercati da analizzare prima e per cui decidere le strategie commerciali poi) ma, se i prodotti e i mercati sono numerosi, utilizzare la matrice aiuta considerevolmente a semplificare il lavoro e risparmiare tempo di analisi.
Nel mercato dei beni industriali, accade spesso che l’azienda abbia pochi grandi clienti. In tal caso, ognuno di essi è analizzato singolarmente ma, se il grande cliente acquista diversi prodotti, lo stesso cliente può far parte di diversi segmenti di mercato.
La contraddizione di un solo cliente, e più segmenti di mercato, è soltanto apparente: di norma, per diversi tipi di prodotto la fornitura viene negoziata e gestita separatamente, e vengono redatti conti economici di prodotto separati, anche se i prodotti sono acquistati dallo stesso cliente.
Ad esempio, una azienda che produca componenti meccanici (cuscinetti a sfere) di vario tipo, potrà incrociare le varie linee di componenti con i principali mercati di utilizzo, che richiedono ognuno un prodotto personalizzato, e in cui può esserci una sola azienda cliente.
Si vengono così a definire, nell’esempio, 25 segmenti di mercato, che potranno poi essere analizzati separatamente in termini di potenziale di vendita, marginalità, servizi richiesti, concorrenti presenti, ecc…, per arrivare a definire, per ogni segmento, la variante di prodotto e la strategia commerciale più efficace e redditiva.
Venticinque strategie commerciali diverse sembrano a prima vista molte, ma sono necessarie, se si vuole gestire con efficacia gruppi di clienti reali, con caratteristiche ed esigenze diverse, e rappresentano la norma nelle vendite complesse, in cui a ciascun grande cliente corrisponde una strategia ed un’offerta commerciale specifica.
I numeri nella matrice sono utili per identificare rapidamente i segmenti: il mercato del componente lineare per macchine utensili può essere indicato come segmento quindici.
La scelta dei criteri da utilizzare nell’asse "mercati" è completamente libera, e si mette a punto con un processo di prove ed errori.
Nell’esempio, si sono incrociati i prodotti con i settori di appartenenza dei clienti (una segmentazione utile se l’azienda opera soprattutto su commessa con prodotti personalizzati), ma è altrettanto valido, ad esempio se i prodotti sono abbastanza standardizzati e con una forte presenza di export, incrociare i prodotti con i principali mercati esteri di destinazione.
Di norma, quanto emerge dall’incrocio prodotti/mercato è una bozza, da mettere a punto prima di utilizzarla, per trasformarla in una rappresentazione realistica del proprio mercato.
Può essere utile, ad esempio, unire due o più segmenti quali emergono dalla matrice e considerarli uno solo, se i clienti sono molto simili, e dunque gestibili con la stessa offerta commerciale.
Inoltre, non è detto che tutti i segmenti che vengono disegnati dalla matrice siano da prendere in considerazione: su alcuni l’azienda non avrà i mezzi per operare, oppure la loro dimensione è troppo piccola. O, semplicemente, l’azienda non li considera abbastanza interessanti perché valga la pena di progettare una strategia commerciale specifica.
I quadrati scuri rappresentano combinazioni prodotto/mercato che non esistono in pratica, o che comunque non vengono considerate: il componente integrato viene venduto soltanto in Italia, mentre negli Stai Uniti si vendono soltanto il lineare e il compatto.
Nel Far East si vende quasi tutta la linea con una sufficiente regolarità, ma per ora il fatturato è troppo modesto per giustificare l’impegno di curare una analisi dettagliata del mercato e predisporre una strategia specifica. Tutte le vendite nel Far East vengono accorpate in un unico segmento, anche se non si esclude che, con lo sviluppo dell’azienda, diventi in seguito necessaria una gestione più di dettaglio di quel mercato.
La logica della segmentazione funziona sia per i prodotti che per i servizi: ad esempio una società di servizi che offra consulenza amministrativa alle aziende potrà costruire una segmentazione prodotto/mercato incrociando i suoi prodotti consulenziali con le dimensioni delle aziende clienti, visto che a diverse dimensioni aziendali corrispondono diversi servizi commercializzabili.
La matrice risultante è poi modificata in funzione della realtà e delle strategie dell’azienda, fino a rappresentare una fotografia reale del mercato come l’azienda lo vede.
Per la tenuta della contabilità si considerano solo le medie aziende, visto che le piccole ricorrono di preferenza ai commercialisti e alle associazioni, e le grandi la gestiscono internamente, mentre la consulenza contabile sarà gestita come un unico segmento, con servizio standard uguale per tutti; sarebbe possibile personalizzare l’offerta, ma le dimensioni del mercato potenziale non giustificano lo sforzo. E così via.
Le strategie di nicchia
Il processo di segmentazione
Segmentazione della clientela
Criteri di segmentazione
Matrice di segmentazione
La mappatura del mercato
Scelta del mercato
Scelta di obiettivi e strategie per segmento
